Exploring Oyster: Wie das Unternehmen seinen Weg zurück in die Gewinnzone gefunden hat

Seit seiner Gründung hat MIN zwei Nachrichtensendungen verschickt. Das eine war, als SIBS und die Ocean Village Boat Show Stunden vor der Eröffnung abgesagt wurden, das andere war, als Oyster Marine ging in Liquidation.

Nur wenige Monate später wurde das Unternehmen von Richard Hadida gekauft. An seiner Seite, um die Türen am ersten Tag aufzuschließen, war Becky Bridgen – jetzt Finanzchefin und stellvertretende CEO.

AusterDie neuesten Finanzberichte sind eine Geschichte für sich. Das Unternehmen ist im letzten Quartal mit einer äußerst positiven Prognose für nachhaltige Gewinne wieder in die Gewinnzone zurückgekehrt. Die Geschichte der Wiedergeburt und des Erfolgs führt dazu, dass Oyster jetzt aktiv nach beeindruckenden 25 Auszubildenden sucht, um so schnell wie möglich zu starten. Aber es war nicht einfach, dorthin zu gelangen.

„Unsere unmittelbare Herausforderung waren die 15 halbfertigen Boote, die fertiggestellt werden mussten“, sagt Bridgen 2018. „Wir hatten keine Arbeitskräfte, nur eine Handvoll Leute, die den Strom am Laufen hielten. Und die von Oyster Marine eingesetzte Formungsfirma war ebenfalls in die Verwaltung übergegangen, sodass wir mit einem Unternehmen konfrontiert waren, das nicht in der Lage war, Rümpfe zu formen.“

Doch das Oyster-Team erteilte unerschrocken neue Verträge und begann mit dem Wiederaufbau der Belegschaft, um die bereits im Bau befindlichen Boote fertigzustellen. Während dies andauerte, musste Oyster auch Fragen zu den strukurelle Komponenten ins Bett, und als solches investierte er in ein bedeutendes Management von Qualitätsstandards und den Erhalt der wichtigen Lloyds-Zertifizierung, um Sicherheit zu bieten.

Rund 450 Menschen wurden von Oyster Marine entlassen. Bridgen sagt, dass die überwiegende Mehrheit zunächst zurückgezogen wurde, um die Boote in den Buchten fertigzustellen.

„Das Personal war sehr erschüttert“, sagt sie. „Keiner von ihnen ahnte, dass das Geschäft in Schwierigkeiten steckte. Es war ein großer Schock für sie. Es hat einige Zeit gedauert, bis das Team Selbstvertrauen aufgebaut hat, insbesondere bei leeren Buchten, als sie wieder anfingen.“

Zu diesem Team gehören jetzt Laminatoren und ein Verbundteam, das durch die Übernahme der Formgebung ins Haus entstanden ist, sowie weitere 40 Mitarbeiter.

„Wir müssen immer noch beruhigen, dass wir Mitarbeiter einstellen, um sie zu behalten“, sagt sie. „Es gibt immer noch Nervosität, insbesondere da Covid für Unsicherheit sorgt. Ich bekomme Leute in der Werkstatt, die mich fragen, was die 10-Jahres-Strategie für Oyster ist. Unsere Mitarbeiter sind wirklich leidenschaftlich.“

Bridgen schätzt, dass etwa 60 % der Belegschaft von Oyster Marine stammen.

„Wir haben jetzt über 400 Mitarbeiter, in einem Jahr werden es über 500 sein“, sagt sie.

Dieses Zahlenwachstum ist ein Beleg für die derzeit starke Auftragslage.

„Im Moment werden Modelle hauptsächlich nach Großbritannien verkauft“, sagt Bridgen, „aber aus den USA ist in den letzten Monaten ein Aufschwung zu verzeichnen. Die steuerlichen Anreize für den Kauf von Gebrauchtbooten wurden aufgehoben. Wir haben deutliches Interesse an der 495, es ist das kleinere Ende unseres Sortiments, das die Zugangsanforderungen für US-Bootsfahrer zu Häfen widerspiegelt.“

Bridgen glaubt auch, dass die Aufträge von Oyster, wie viele Bootsbauer, von der Pandemie profitieren.

„Covid hat die Einstellung der Menschen verändert“, sagt sie. „Die Leute wollen draußen aktiver sein – das wird den Wechsel zwischen Segel- und Motorbooten anführen. Die Leute wollen wieder etwas Aufregendes machen. Wir sind gut aufgestellt, um das zu realisieren.“

Aber es dauerte sechs Monate, bis Oyster einen neuen Auftrag für eine Yacht erhielt.

„Die Unterzeichnung des ersten Vertrags war wirklich bewegend“, sagt Bridgen, „genauso wie die Übergabe des ersten Neubauboots.“

Ohne den Wiederaufbau der Belegschaft wäre das alles nicht möglich gewesen.

„Als wir ankamen, ertönte ein Hupen für den Beginn und das Ende des Arbeitstages“, sagt Bridgen. „Es war sehr ergreifend ohne Personal.“

Der Hooter war eines der ersten Dinge, und seitdem übt Oyster, teilweise unterstützt durch die Covid-Dynamik, die die Arbeitsroutinen aller Unternehmen auf den Kopf gestellt hat, Flexibilität, um seine Fertigungsform zu sprengen.

„Für ein Produktionsunternehmen schauen wir uns genau an, wie wir Flexibilität in unseren Prozessen haben“, sagt Bridgen. „Covid hat geholfen. Wir setzen auf gestaffelte Startzeiten in der gesamten Crew – was jetzt zum Beispiel bei der Work-Life-Balance wie der Kinderbetreuung hilft.

„Die Leute können mit 6, 7 oder 8 beginnen oder was auch immer vereinbart wird. Das halten wir fest.

„Flexibles Arbeiten wird auch Mitarbeitern angeboten, die schon lange bei Oyster sind“, sagt Bridgen, „wie etwa drei Tage die Woche.“

Jetzt sucht das Unternehmen für dieses Jahr 25 Auszubildende, zusätzlich zu den 17 bereits bestehenden.

„Ich bin zu Oyster gekommen, um junge Leute zu schulen“, sagt Bridgen. „Wir haben eine nationale Schifffahrtsindustrie mit einer alternden Belegschaft. Wir werden Fähigkeiten verlieren, wenn wir nichts dagegen tun. Wir müssen Fähigkeiten und Führungskräfte für die Zukunft aufbauen und Lehrlinge zu den Managern von morgen entwickeln – um zu sehen, dass es eine langfristige Karriere im Schifffahrtshandel gibt.“

Um dies zu unterstützen, hat das Unternehmen die Oyster Yacht Apprenticeship Academy mit starken Verbindungen zu Colleges in Southampton und Wroxham (seinen Produktionsstandorten) gegründet und Schulungsmaterialien entwickelt, um die Programme zu erfüllen. Die Ausbildung umfasst neben dem echten Handwerk auch Soft Skills, die während der gesamten Ausbildungszeit bearbeitet werden müssen, zB Zeitmanagement, Planung und zwischenmenschliche Fähigkeiten (wie Feedback geben und empfangen).

Die Lehrstellen werden ernst genommen. Bridgen sagt, dass derzeitige Mitarbeiter, die sich dem Rentenalter nähern – oder ehemalige Mitarbeiter, die in den Ruhestand gegangen sind – als Mentoren für Auszubildende in bestimmten Handwerksbereichen eingesetzt werden, um sicherzustellen, dass die Verbesserung kontinuierlich ist und das jüngere Team nicht ins Stocken gerät.

„Wir müssen daran arbeiten, sonst machen die Lehrlinge drei, vier Jahre Ausbildung und Urlaub. Wir möchten, dass sie das Gefühl haben, dass sie wachsen und sich entwickeln und dadurch hier bleiben können“, sagt sie.

„Die britische Fertigung ist schwierig. Wir haben eine Nation von Call-Center-Mitarbeitern aufgebaut. Die Menschen sind gut mit ihren Händen, dieses Erbe geht verloren, wir wollen sicherstellen, dass das Erbe erhalten bleibt.“