Was Führungskräfte der Schifffahrtsindustrie auf die harte Tour über Führung gelernt haben

Fehler, Fehleinschätzungen und schmerzhafte Lektionen haben sie zu den Führungskräften geformt, die sie heute sind. Neun CEOs von Marineunternehmen, Ärzte und Spitzensportler berichten, was schiefgelaufen ist – und wie dies ihren Führungsstil verändert hat.

Von der Stärkung von Teams und der Konfrontation mit toxischem Verhalten bis hin zum Verständnis, dass Wachstum nicht immer linear verläuft – diese Führungskräfte erzählen, wie sie gestärkt daraus hervorgegangen sind und warum Verletzlichkeit im Mittelpunkt der Führungsentwicklung steht.

Warum Fehler für eine effektive Führung unerlässlich sind

„Fehler gehören zum Wachstum einer Führungskraft dazu“, sagt Marieli Solé, Geschäftsführerin von Solé Advance.

„Sie lehren dich, besser zuzuhören, dein Team frühzeitig einzubeziehen und Veränderungen durch Vertrauen und nicht durch Druck zu gestalten.“

„Gleich zu Beginn meiner Tätigkeit habe ich den Fehler gemacht, zu viel und zu schnell verändern zu wollen.“

„Ich hatte eine klare Vision und war hochmotiviert, aber ich habe unterschätzt, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter im richtigen Tempo mitzunehmen. Wir haben neue Tools und Arbeitsabläufe in bester Absicht eingeführt, aber Timing und Kommunikation stimmten nicht. Die Folge waren Widerstand und ein Verlust an Dynamik.“

„Seitdem habe ich gelernt, ruhiger zu planen und Prioritäten besser zu setzen. Heute konzentrieren wir uns lieber auf ein oder zwei Schlüsselprojekte, führen diese sorgfältig durch und erzielen echte Fortschritte – anstatt zu viele Dinge gleichzeitig zu beginnen und unsere Anstrengungen zu verzetteln. Kleine, gut ausgeführte Schritte führen oft zu den größten Veränderungen.“

Menschen erzielen langfristige Ergebnisse

Anna Silvesjö musste auf die harte Tour lernen, dass eine auf dem Papier richtige Entscheidung trotzdem falsch sein kann. Heute als CEO der Viken Group seit Juni 2025Sie führt anders, und obwohl Zahlen wichtig sind, sind es die Menschen, die die langfristigen Ergebnisse erzielen.

„Als Finanzchef traf ich eine Kostensenkungsentscheidung, die sich im ersten Moment richtig anfühlte; sie war finanziell sinnvoll und effizient, aber rückblickend war sie langfristig nicht die beste Entscheidung. Ich habe das Projektteam nicht früh genug einbezogen, und selbst wenn wir kurzfristig Geld gespart haben, hat dies den Arbeitsfluss des Teams gestört und die Gesamtleistung sowie die Beziehungen beeinträchtigt.“

„Um den Schaden zu beheben, habe ich mich mit dem Team ausgetauscht und einen Dialog geführt, um den richtigen Weg nach vorn zu finden. Dabei habe ich gelernt, dass das, was auf dem Papier richtig aussieht, nicht immer das ist, was die Leistung langfristig aufrechterhält.“

„Es hat mich daran erinnert, dass Zahlen zwar wichtig sind, aber Menschen und Zusammenarbeit die langfristigen und nachhaltigen Ergebnisse schaffen.“

„Als Führungskraft muss man beide Seiten in Einklang bringen, und als CEO habe ich den offenen Dialog zu einem Kernbestandteil meiner Führungsrolle gemacht, um sicherzustellen, dass Entscheidungen auf der Grundlage von Leistung und Engagement im Laufe der Zeit getroffen werden.“

Empowerment beginnt mit Vertrauen, nicht mit Kontrolle.

Navico Aine Denari, Executive Vice President und Präsidentin der Gruppe, reflektiert über die Stärke des Teams – und kalkulierte Risiken.

„Zu Beginn meiner Karriere war einer meiner größten Fehler, die Stärken des gesamten Teams nicht ausreichend zu fördern und zu stärken. Ich weiß jetzt, dass Führung nicht bedeutet, in allem ein Experte sein zu müssen; es geht darum, anderen zu vertrauen, ihre Entwicklung zu unterstützen und Raum für unterschiedliche Herangehensweisen zu schaffen.“

„Eine weitere Lektion ergab sich aus meiner Sichtweise auf meinen Karriereweg. Zu Beginn meiner Karriere dachte ich, eine erfolgreiche Karriere müsse linear verlaufen und immer nach oben führen.“

„Doch Wachstum verläuft nicht immer linear, insbesondere wenn sich die Prioritäten in verschiedenen Lebensphasen verschieben, beispielsweise bei der Erziehung kleiner Kinder.“

„Ich hatte die Gelegenheit, in vielen verschiedenen Branchen, Funktionen und Ländern zu arbeiten, und ich habe aus jeder Erfahrung viel gelernt, was mich insgesamt zu einer vielseitigeren Führungskraft gemacht hat.“

„Ich habe auch gelernt, dass kalkulierte Risiken sich oft lohnen. Natürlich ist es sehr wichtig, sich gut vorzubereiten und zu planen, einschließlich der Sicherstellung, dass man die richtige Unterstützung und das richtige Team hat. Aber sich selbst aus der Komfortzone herauszufordern, führt oft zum bedeutsamsten Wachstum.“

Fortschritt bedeutet nicht immer nur Podiumsplätze.

„Fortschritt misst sich nicht nur an Podiumsplätzen, sondern auch an der Fähigkeit zu lernen, sich anzupassen und sich selbst gegenüber nachsichtig zu bleiben, wenn etwas nicht nach Plan läuft“, sagt Giulia Conti. Sie ist Skipperin von Luna Rossa Prada Pirelli, Gewinnerin des ersten PUIG Women’s America’s Cup und vierfache Olympiateilnehmerin.

„Als ich noch Olympiasportler war, drehte sich meine Welt nur um Ergebnisse. Jedes Training, jedes Rennen, jede Entscheidung hatte nur ein Ziel: den Sieg. Ich glaubte, dass Erfolg der einzige Beweis für meinen Wert war.“

Jedes Mal, wenn ich als Erste die Ziellinie überquerte, empfand ich keine Freude … ich war erleichtert. „Gott sei Dank habe ich diesmal nicht verloren.“ Noch bevor die Siegerehrung vorbei war, dachte ich schon an den nächsten Wettkampf. Es gab keinen Raum für Feiern, Nachdenken oder Dankbarkeit. Nur Druck.

„Erst der Abschied vom Wettkampfsport hat mir gezeigt, was mir gefehlt hatte. In den acht Jahren, die ich nach meinem Rücktritt vom olympischen Segelsport als Trainer tätig war, begann ich, die Dinge anders zu sehen.“

„Ich habe beobachtet, wie meine Athleten Fehler gemacht, gescheitert und sich wieder erholt haben, und mir wurde klar, wie viel Wachstum in diesen Momenten steckt.“

„Mir wurde klar, dass Fortschritt nicht nur an Siegerehrungen gemessen wird, sondern auch an der Fähigkeit zu lernen, sich anzupassen und nachsichtig mit sich selbst zu sein, wenn die Dinge nicht nach Plan laufen. Diese Erkenntnis hat alles für mich verändert.“

„Als ich für Luna Rossa Prada Pirelli zum America’s Cup wechselte, kehrte ich mit einer neuen Einstellung in den Wettkampf zurück. Ich hörte auf, alles selbst machen zu wollen. Ich lernte zu vertrauen, Aufgaben zu delegieren und mich auf andere zu verlassen. Und dadurch entdeckte ich etwas, das ich zuvor noch nie so erlebt hatte: die Kraft gemeinsamer Anstrengung.“

„Als wir den PUIG Women’s America’s Cup gewannen, war das ein ganz anderes Glücksgefühl. Diesmal war die Freude größer als ich selbst. Sie gehörte uns allen, den Frauen, die daran geglaubt hatten, dem Team, das Seite an Seite gearbeitet hatte, und jedem Einzelnen, der dazu beigetragen hatte, diesen Moment zu ermöglichen.“

„Zum ersten Mal fühlte sich der Sieg vollständig an. Und das Glück hielt länger an.“

Kommunikation ist besser als Annahmen: Erwartungen klar definieren.

„Kommunikation ist der Schlüssel“, sagt Altea Llakmani, CEO der FGI Yacht Group.

„Zu Beginn meiner Führungslaufbahn habe ich den Fehler gemacht, Erwartungen nicht klar genug zu definieren. Ich ging davon aus, dass wir automatisch einer Meinung wären, nur weil alle im Team ehrgeizig und kompetent waren. Ich habe schnell gelernt, dass gemeinsamer Ehrgeiz nicht gleichbedeutend mit gemeinsamem Verständnis ist.“

„Es ist einiges schiefgegangen, weil ich die Rollen, Verantwortlichkeiten und die Kriterien für die Erfolgsmessung nicht explizit festgelegt hatte.“

„Ich habe definitiv aus dieser Erfahrung gelernt. Heute achte ich sehr darauf, Erwartungen im Vorfeld klar zu kommunizieren, sei es hinsichtlich der Art und Weise, wie wir einen Kunden betreuen, wie unser Team zusammenarbeitet oder wie der Erfolg eines Projekts aussieht.“

„Ich habe den Einarbeitungsprozess neuer Teammitglieder strukturierter gestaltet und die Leistungsbeurteilung transparenter gemacht. Diese Umstellung war bahnbrechend. Das Team ist besser aufeinander abgestimmt und, was noch wichtiger ist, hat mehr Handlungsspielraum.“

„Wenn Menschen genau wissen, was von ihnen erwartet wird und sich unterstützt fühlen, erbringen sie bessere Leistungen. Diese Erkenntnis hat meine Art zu führen grundlegend verändert.“

Schnelles Handeln bei toxischem Verhalten

Jemma Lampkin, globale Vertriebsleiterin von AkzoNobel Yacht Coatings, merkt an, dass man im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern nicht zögern sollte.

Als Führungskräfte sind wir stark darauf angewiesen, leistungsstarke Teams aufzubauen. Sicherzustellen, dass die richtigen Personen zur richtigen Zeit in ihrer Karriere die richtigen Rollen einnehmen und ihre Stärken optimal nutzen, ist entscheidend für den Erfolg. Da ich Menschen nur ungern aufgebe, habe ich den Fehler gemacht, Leistungsprobleme oder toxische Teammitglieder nicht schnell genug anzugehen. Dieses Zögern kann dazu führen, dass Probleme sich verschlimmern und langfristig deutlich größeren Schaden anrichten.

„Im Laufe der Zeit habe ich gelernt, dass das Erkennen dieser Probleme und das schnelle Treffen schwieriger Entscheidungen entscheidend für eine gesunde Teamdynamik sind. Verschwenden Sie keine Zeit. Stellen Sie sich diesen Herausforderungen direkt und unverzüglich. Ihr Team wird es Ihnen danken.“

Keine Annahmen treffen

Für Karen Underwood – Geschäftsführerin von Spirit Yachts – ist es von entscheidender Bedeutung, Dinge gründlich zu prüfen, bevor man Entscheidungen trifft.

„Es stimmt, dass jeder aus Fehlern lernen kann, nicht nur im Berufsleben, sondern auch im Privatleben – wie man so schön sagt: Jeder Tag ist ein Schultag!“

„Ich gebe nicht zu, alle Antworten zu kennen, aber ich finde es immer wertvoll, vor einer Entscheidung Rücksprache zu halten, sei es mit einem Mitarbeiter, einem Lieferanten oder einem Freund.“

„Als ich bei Oyster anfing [meine vorherige Position], schien es, als hätte das Schiff seine eigene Sprache: querab, mittschiffs, totschiffs – es gab viel zu lernen. Einer meiner ersten Fehler passierte bei einer Schifffahrtsübung, weil ich den Unterschied zwischen Verdrängung und Tonnage nicht verstanden hatte. Das zeigt wieder einmal, wie wichtig es ist, nichts anzunehmen und immer alles gründlich zu prüfen.“

„Damals, in meiner Unerfahrenheit, hatte ich den Unterschied nicht erkannt. Zu meiner Verteidigung muss ich sagen, dass es drei verschiedene Tonnagearten gibt (Brutto-, Netto- und Tragfähigkeit) – diesen Fehler habe ich nie wieder gemacht.“

Fehler eingestehen: vom Alleinsegeln bis zur Teamführung

Pip Hare, CEO und Skipperin von Pip Hare Ocean Racing – einem professionellen Hochseeregattateam mit Sitz in Poole, Großbritannien – sagt, dass Fehler einen Segler ausmachen, besonders wenn er allein ist.

„Man weiß erst, wie stark und einfallsreich man ist, wenn man auf See in eine schwierige Situation gerät. Wir lernen aus diesen Erfahrungen; sie helfen uns, Risiken zu managen, bessere Leistungen zu erbringen und selbstbewusst die Grenzen von Wettbewerb und Innovation zu erweitern. Ich denke, das Gleiche gilt wahrscheinlich auch für die Geschäftswelt, aber irgendwie wirkt sie viel beängstigender.“

„Ich persönlich habe als Segler viele Fehler gemacht – manchmal, weil ich die Situation falsch eingeschätzt oder zu viel Druck ausgeübt habe, manchmal aber auch, weil ich Abkürzungen genommen oder nicht aufgepasst habe.“

„Das Interessante am Alleinsegeln ist, dass man für seine Fehler selbst verantwortlich sein muss. Es ist selten die Schuld anderer. Man muss die Lösung selbst finden und die Verantwortung übernehmen. Das nährt einen sehr.“

„Beim Vendée Arctique-Rennen 2022 wäre mir beinahe einer der internen Ballasttanks meines Bootes geplatzt. Es wurde windig, und ich musste etwas Seewasserballast in den Luvtank füllen, um das Boot aufrecht zu halten und die Geschwindigkeit zu erhöhen. Dafür installierten wir einen Rückwärtsschnorchel. Dieser saugt Wasser an, während das Boot vorwärts fährt, und leitet es in den Tank. Ist der Tank voll, fließt das Wasser durch eine Deckentlüftung ab. Ich hatte den Schnorchel gerade ausgefahren, als mein Bordtelefon klingelte. Es war das Medienteam, und sie wollten sofort ein Interview. Ich hatte völlig vergessen, dass ich gerade den Tank befüllte, und ging direkt in die Live-Berichterstattung über. Während ich mit dem Moderator sprach, beschleunigte das Boot. Wir wurden immer schneller, und das Wasser strömte schneller in den Tank, als es durch die Entlüftung abfließen konnte.“

„Das Interview war beendet, und ich hörte einen ohrenbetäubenden Knall. Mir stockte der Atem. Ich sah mir den Tank an und konnte erkennen, wie sich der Carbondeckel unter dem Wasserdruck nach außen bog. Das Carbon knackte und knirschte furchtbar. Ich hatte panische Angst, der Tank würde platzen und ich hätte eine Tonne Wasser in der Kabine, die meine Batterien und Elektronik überschwemmt hätte.“

„Ich konnte das Boot noch abbremsen und die Ölwanne schließen, bevor der Tank platzte, aber dabei waren alle Trennwände im Inneren kaputt. Ich konnte den Tank für den Rest des Rennens nicht mehr benutzen, was meine Leistung beeinträchtigte, und am Ende des Rennens hatte ich eine hohe Rechnung für den Bootsbau, die mein Budget zusätzlich belastete. Ich hatte mich auf das Falsche konzentriert. Es war mein Fehler, und ich musste die Konsequenzen tragen.“

„Wie hat sich dies auf mein Verhalten als CEO ausgewirkt?“

„Ich denke, meine Erfahrung als Segler hat mich im Umgang mit Fehlern sehr pragmatisch gemacht. Als CEO und Skipper sehe ich das genauso. Ich muss zu meinen Fehlern stehen – sie anerkennen und beheben. Ich mache nie ein Drama daraus.“

„Ich möchte mit meinen Mitarbeitern eine Fehlerkultur etablieren, in der niemand die Schuld auf sich nimmt. Ich habe selbst Fehler gemacht und erwarte daher, dass auch sie Fehler machen. Ich versuche, sie zu ermutigen, Verantwortung für ihre Fehler zu übernehmen, im Vertrauen darauf, dass wir sie als Team unterstützen werden.“

„Ich erwarte Ehrlichkeit bei der Meldung von Fehlern, sowohl im geschäftlichen Bereich als auch bei der Bootsvorbereitung. Wir versuchen, eine Kultur der akribischen Detailgenauigkeit zu entwickeln. Man kann kein Rennboot aufs Meer schicken, ohne jedes Detail vor dem Verladen zu überprüfen, und ich möchte dasselbe auf alles anwenden, was wir im Unternehmen tun.“

Fehler sind nicht so schlimm, wie du denkst.

Victoria Low, CEO von Magenta Project, sagt, dass Fehler zwar im Moment des Geschehens riesig erscheinen mögen, es aber oft nicht sind.

„Ich habe viele Fehler gemacht, zum Glück meist kleine, die sich schnell beheben ließen.“

„Zweifellos erschienen all diese Fehler – ob verpasste Fristen, falsche Informationen oder schlichtweg ein völliges Missverständnis einer Situation – damals gewaltig und fast unüberwindbar. Doch im Nachhinein betrachtet waren sie es einfach nicht.“

„Zum Glück ist nichts, was ich tue, so lebensverändernd wie die Arbeit von Rettungsdiensten, medizinischem Fachpersonal oder anderen Einsatzkräften. Aber in solchen Momenten ist man völlig gefangen, und das liegt an schlichtem menschlichem Versagen, nicht an Fahrlässigkeit.“

„Die Erholung von jedem dieser Ereignisse war vielschichtig: Verantwortung übernehmen, mich selbst zur Rechenschaft ziehen, die wichtigsten Erkenntnisse auswerten, meine Denkweise ändern und meine Vorgehensweise anpassen.“

„Das heißt aber nicht, dass Fehler nicht wieder passieren werden.“

„Und meine neue Rolle bei Das Magenta-Projekt, in dem wir ständig nach neuen Möglichkeiten suchen und neue Initiativen entwickeln.Wie Albert Einstein schon sagte: „Wer noch nie einen Fehler gemacht hat, hat noch nie etwas Neues ausprobiert.“

„Aber zumindest fühle ich mich jetzt besser auf die Genesung vorbereitet.“

In jedem Beispiel sticht eine Wahrheit besonders hervor: Führung bedeutet nicht Perfektion, sondern Fortschritt. Die effektivsten Führungskräfte sind nicht diejenigen, die Fehler vermeiden, sondern diejenigen, die zu ihnen stehen, sie reflektieren und sie nutzen, um in Zukunft bessere Wege zu beschreiten.

Ob auf dem Wasser, im Sitzungssaal oder auf der Werft – diese Lektionen zeigen, dass Wachstum nicht durch Perfektion entsteht, sondern durch die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. Denn letztendlich geht es bei Führung nicht darum, niemals zu scheitern, sondern darum, gestärkt und weiser wieder aufzustehen.