Jemma Lampkin von AkzoNobel über Führung, Talentmanagement und DEI
Jemma Lampkin, Global Commercial Director bei AkzoNobel.
Jemma Lampkin feierte kürzlich ihr zehnjähriges Jubiläum bei AkzoNobel. Die gebürtige New Yorkerin arbeitet derzeit in Amsterdam als Global Commercial Director für Yachtbeschichtungen.
Sie kam zum ersten Mal auf MIN's Radar, als sie sprach bei Metstrade über KI und wie sie diese genutzt hat, um die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung zu analysieren (KI hat im Handumdrehen Themen von 30,000 Menschen zusammengetragen) und dann ihre Gedanken dazu hinzugefügt, wie Führung aussehen sollte.
Hier sitzt sie mit MIN um im Detail zu erläutern, wie AkzoNobel die Talente seiner Mitarbeiter fördert, welche aktuellen Bedrohungen für die Vielfalt bestehen und wie es ist, eine Frau im Meeressektor zu sein.
„AkzoNobel ist ein Unternehmen, das auf Zusammenarbeit setzt“, sagt Lampkin. „Zusammenarbeit und gemeinsames Arbeiten sind für uns Schlüsselqualitäten. Diese Verhaltensweisen sind im Unternehmen seit langem präsent.“
„Im Yachtgeschäft [der Abteilung, in der sie derzeit arbeitet] möchten wir die Menschen fördern und mit gutem Beispiel vorangehen, wo wir können, und ihnen einen ansprechenden und spannenden Arbeitsplatz bieten.“
Anders als manche andere kann Lampkin ihre Meinung zu den oben genannten Aussagen klar darlegen, weist jedoch ausdrücklich darauf hin, dass sie aus persönlicher Sicht und nicht für das Unternehmen als Ganzes spricht.
Stärkenbasierter Ansatz zur Entwicklung von Managementtalenten im Meeresbereich
Lampkin sagt, dass sie in ihrem Team einen stärkenorientierten Ansatz verfolgt. Das bedeutet, dass sie StrengthsFinder verwendet, ein Talenttest-Tool von Gallup (jetzt CliftonStrengths)Andere Führungskräfte bevorzugen möglicherweise andere Plattformen wie Insights Discovery, DISC usw., sagt sie. „Verschiedene Teams befinden sich möglicherweise auf unterschiedlichen Wegen – es ist besser, das richtige Tool für das Team auszuwählen, als ein Tool aufzuzwingen.“
Ihre Philosophie ist, dass es nicht sehr produktiv ist, Zeit damit zu verbringen, alle Schwächen einer Person beheben zu wollen. Deshalb ist es besser, herauszufinden, worin die Person gut ist.
Es ist produktiver und spannender, sich auf seine natürlichen Stärken zu konzentrieren. Und diese aktiver in der Arbeit einzusetzen, um etwas zu tun, worin man wirklich gut ist, anstatt Zeit mit etwas zu verbringen, worin man nicht gut ist.
Als Führungskraft liegt der Fokus darauf, Möglichkeiten zu finden, wie Menschen ihre Stärken einsetzen können. Lampkin sagt, es sei die Aufgabe aller Führungskräfte, Wachstum und Entwicklung zu fördern.
Sie müssen kreativ denken, um Chancen zu finden oder Mitarbeiter für eine andere Funktion, einen internationalen Wechsel oder eine andere Geschäftseinheit zu begeistern. Als Führungskraft ist es wichtig, neue Chancen für Ihr Team zu finden und es zu ermutigen, Risiken einzugehen.
Durch den Einsatz von Techniken wie StrengthsFinder ist es einfacher, Personen mit ergänzenden Stärken zu finden und zusammenzuarbeiten.
„In unserem Managementteam sind die StrengthsFinder-Ergebnisse aller transparent“, sagt sie.
Lampkin nutzt zudem einen externen StrengthsFinder-Coach, damit das Team seine individuellen Ergebnisse besprechen und analysieren kann. „Das Team hat keine Wahl, es ist eine zwingende Maßnahme, wenn es den Prozess durchläuft.“
Dies hilft den Menschen auch dabei, mehr sie selbst zu werden, wofür Lampkin sich leidenschaftlich einsetzt.
„Wir verbringen viel Zeit bei der Arbeit. Können Sie also Sie selbst sein?“, fragt sie.
„Menschen sollten sich mit ihrer Arbeit identifizieren und sich selbst treu sein. Sie sollten sich voll und ganz ihrer Persönlichkeit widmen. Ist es herausfordernd, macht es Spaß und macht Ihnen die Arbeit Spaß?“
AkzoNobel verfolgt ein vielfältiges Talentmanagement. Das Unternehmen verfolgt eine Talentphilosophie und setzt auf Prozesse und Instrumente, die aus Talentbewertungen, Nachfolgeplanung und Entwicklungsplanung bestehen. Dies umfasst alles von der Talentidentifikation (wie der Suche nach aufstrebenden Führungskräften) bis hin zur Talentförderung (z. B. Mentoring).
„Das Talentmanagementprogramm untersucht, welche Ressourcen die Talente für ihre Entwicklung benötigen und welche Möglichkeiten sie suchen. Die Bedürfnisse sind sehr unterschiedlich, und es ist wichtig, sie auf individueller Ebene zu verstehen“, sagt sie.
Das Unternehmen bietet außerdem ein Graduiertenprogramm an, das Ingenieurabsolventen in Führungspositionen in der integrierten Lieferkette und junge Absolventen in kaufmännische Positionen bringt. Das Programm dauert 18 bis 30 Monate und beinhaltet einen Wechsel zwischen den Abteilungen. Es bietet praktische Ausbildung, Mentoring und die Möglichkeit, an abwechslungsreichen Aufgaben zu arbeiten.
Aber hinter all dem MIN Den Lesern dürfte klar sein, dass das Unternehmen Personal abbaut.
„AkzoNobel musste die Komplexität, insbesondere in seinen Funktionsbereichen, reduzieren, um schlanker und agiler zu werden“, so Lampkin. „Wir wollen unsere Belegschaft weltweit um 2,200 Mitarbeiter reduzieren. Die Betriebsratsgespräche verlaufen planmäßig, und wir wollen die Umstrukturierung bis Ende 2025 abschließen.“
Anti-DEI-Stimmung ändert nichts
Während AkzoNobel seine internen Prozesse weltweit durchführt, findet ein erheblicher Teil seines Geschäfts in Nordamerika statt (der regionale Hauptsitz in Nashville, Tennessee, beschäftigt 3,200 Mitarbeiter an mehr als 30 Produktionsstandorten, Technologielabors und Geschäftsstellen) und alles, was dort geschieht, steht im Schatten der Abschaffung der DEI durch die US-Regierung.
DEI steht für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion. Das ist ein Rahmenwerk zur Förderung fairer Behandlung und Teilhabe aller. Und es ist eines von Hunderten von Trumps Lieblingsärgernissen.
Vereinfacht ausgedrückt ist DEI eine Strategie zur Chancengleichheit für ungerechtfertigt benachteiligte Personengruppen. Sie umfasst unter anderem die Durchführung umfassenderer Öffentlichkeits- und Rekrutierungsmaßnahmen sowie die Einführung von Richtlinien, die sich ausschließlich auf die erforderlichen Fähigkeiten und Qualifikationen konzentrieren. Die Leadership Conference on Civil and Human Rights (Leadership Conference on Civil and Human Rights) erläutert DEI und die Reaktion des amtierenden Präsidenten darauf (insbesondere die Anwendung von Executive Orders, die Trump täglich erlässt). Verhaltensweisen wie die Verwässerung von Rechten oder das Entfernen jeglicher Erwähnung von DEI und Geschlecht von den Websites der US-Regierung haben eine heimtückische Art, sich in das allgemeine Bewusstsein einzuschleichen. Unternehmen wie IBM, John Deere, Pepsi und JP Morgan Chase wurden alle von Forbes in seiner deprimierenden Chronik von Unternehmen, die ihre Politik zurücknehmen.
Aber für Lampkin ändert es nichts.
Ich bin fest davon überzeugt, dass es wichtig ist, allen Menschen Chancen zu geben, sie zu fördern und ihnen zu helfen, neue Herausforderungen zu finden. Dabei sollten wir uns auch der Unterschiede bewusst sein, die es in unserer Branche gibt. Ich bin persönlich enttäuscht über einige Dinge, die ich extern sehe, aber das ändert nichts an meiner persönlichen Verantwortung gegenüber anderen im Unternehmen oder mir selbst als Frau in der Branche. An meiner persönlichen Rolle, an dem, was ich tue und wie ich führe, ändert das nichts.
Eine aktuelle Stellenanzeige für einen Fabrik-Support-Chemiker lautet: „… wir schulen und klären über die Auswirkungen unserer unbewussten Voreingenommenheit auf, damit unsere TAs und Personalverantwortlichen sich dieser bewusst sind und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ergreifen können. In unserem Unternehmen werden alle qualifizierten Bewerber unabhängig von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht, sexueller Orientierung, Geschlechtsidentität, nationaler Herkunft, Alter oder Behinderung für eine Anstellung berücksichtigt.“
Die Schifffahrtsindustrie kann für Außenstehende verschlossen sein
Lampkin sprach stets offen über die Schwierigkeiten, mit denen sie beim Einstieg in die Schifffahrtsbranche konfrontiert war. Sie beschreibt zwei Hauptthemen.
Die Branche kann für Außenstehende sehr verschlossen sein. Ich war wirklich nicht darauf vorbereitet, wie schwierig es sein würde, von den Leuten in der Branche ernst genommen zu werden, weil ich von außerhalb der Branche komme.
Jetzt interpretiert sie die Sache neu. „Ich versuche immer, den positiven Aspekt zu sehen und positive Absichten zu unterstellen. Die Leute in der Schifffahrtsbranche sind sehr beschützerisch, weil sie ihnen am Herzen liegen und sie von Herzen lieben. Manchmal ist Zurückhaltung oder Zögern gegenüber Außenstehenden daher bedingt, wie sehr die Menschen die Branche für sich und ihren Schutz empfinden“, sagt sie.
„Dann ist da natürlich noch die Geschlechterfrage.“ Das war für sie vom ersten Tag an in der Marinebranche eine Herausforderung. „Am Anfang war es wirklich schlimm. Die Leute haben mir wirklich unverschämte Dinge erzählt, seltsame Dinge. Zum Beispiel darüber, wie ich den Job bekommen habe und über mein Aussehen. Das passiert immer noch.“
Ich war wirklich überrascht, da ich aus der männerdominierten Luftfahrtbranche komme. Und ich hatte in Asien gearbeitet, wo ich oft die einzige Frau im Raum war. Aber ein Geschlechterunterschied schien im Yachtsport und der Schifffahrtsbranche ganz andere Reaktionen hervorzurufen. Das hat mich wirklich überrascht, und wahrscheinlich war es deshalb noch unangenehmer, weil ich überrascht war.
Sie sieht die Geschlechterfrage nicht positiv, doch ist sie einer der Faktoren, die Lampkin in der jüngsten (jährlich stattfindenden) Mitarbeiterbefragung untersucht hat. Sie sagt, es gebe Unterschiede in den Antworten von Männern und Frauen auf die Frage, wie sie AkzoNobel als Arbeitgeber empfinden. Doch eine Untersuchung allein reicht nicht.
Unternehmen müssen in der Lage sein, aus Daten Bedeutung und Erkenntnisse zu gewinnen. Und dann: „Es liegt an Ihnen als Führungskraft und als Team, etwas mit den Ergebnissen zu tun.“
Die effektivste Implementierung ist, wenn die Teams die Verantwortung für die Daten selbst übernehmen. Sie werden Teil der Aktionsplanung – Faktoren, an denen gearbeitet werden muss. Es ist ein Werkzeug, aber man muss etwas damit anfangen.
Als Beispiel nennt sie ihren Einstieg in die Yachtabteilung von AkzoNobel, zu einer Zeit, als die Welt gerade aus den Covid-Lockdowns herauskam.
Es gab viele Reise- und Kostenbeschränkungen. Die Menschen hatten sich schon lange nicht mehr persönlich getroffen. In diesem Jahr fehlte ihnen unter anderem der persönliche Kontakt. Es war ganz einfach, für die nächsten Jahre größere Treffen zu priorisieren, die Menschen wieder zusammenzubringen und Teambuilding zu betreiben. Es klingt einfach, aber ist es wirklich so einfach, zuzuhören, zu verstehen und zu reagieren? (Während der Covid-Pandemie lernte Lampkin Klavier spielen. Jetzt widmet sie sich Chopin und hat kürzlich … Regentropfen-Präludium und jetzt beginnt Nocturne in g-Moll.)
Leidenschaft in proaktive Ziele kanalisieren
Eine weitere wichtige Führungstechnik, die sie empfiehlt, ist, mehr von sich selbst preiszugeben und verletzlich zu sein. „Die meisten Menschen wollen nicht für einen Roboter arbeiten; sie wollen mit einem Menschen zusammenarbeiten. Als Führungskraft stehen sie unter großem Druck, den Schein zu wahren und sich zurückzuhalten. Ich halte es für immer wichtiger, mehr von sich selbst preiszugeben.“
Dies ist wichtig, unabhängig davon, ob das Unternehmen 20 oder 20,000 Mitarbeiter beschäftigt.
Ich glaube nicht, dass es so anders ist. Operativ schon, aber Ihr Verhalten und der Umgang mit Ihren Mitarbeitern sollten nicht so anders sein. Sie wollen Menschen helfen, sich zu engagieren und zu entwickeln.
Sichtbarkeit ist als Führungskraft sehr wichtig. [Mitarbeiter] müssen Sie und Ihre Vision wahrnehmen. Das gilt unabhängig davon, ob Sie 30,000 oder nur zehn Personen erreichen möchten. Was Sie umsetzen (per Zoom oder im Raum), wird unterschiedlich sein, aber im Kern ist alles ziemlich ähnlich.
Was ich an unserem aktuellen CEO besonders schätze: Wenn man ihn fragt, warum er eine bestimmte Entscheidung getroffen hat, teilt er sie gerne mit. Er spricht sehr offen darüber. Diese Sichtbarkeit und Transparenz sind entscheidend.
„Unsere Branche ist so vielfältig, von Familienunternehmen bis hin zu multinationalen Konzernen, aber es herrscht die gleiche Emotion und Leidenschaft. Yacht [Lampkins aktuelle Abteilung] ist schön, weil es sehr emotional ist, und Bootfahren ist eine Freude.“
Ich denke oft darüber nach, wie man das Beste aus dieser Leidenschaft und Emotion herausholen kann. Man muss sie mäßigen und in die richtige Richtung lenken. Es liegt an uns allen, den richtigen Kanal dafür zu finden.
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